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 Guerra...y paz
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por Don Muchow
Competencia es guerra, pero debe estar preparado para la paz.
Muchos de nosotros, incluyéndome a mí, han caído presos a la práctica de hablar mal de la competencia. Como he discutido en columnas anteriores, las razones para evitar
esto son obvias e importantes, pero francamente, es difícil comunicar de manera consistente por qué tu producto es mejor que el de la competencia si no tienes un
conocimiento cabal de por qué el de ellos es inferior.
Desafortunadamente, esto lleva a un cambio de actitud con respecto a los competidores, de uno de respeto y visión a uno de desdén e ignorancia. En este punto es que el
"mejor" vendedor sale mal.
Un vendedor "listo" se da cuenta que hay momentos en que el viejo proverbio "haga el amor, no la guerra" es el más apropiado. Las fuerzas naturales del mercado obligan
a compañías similares, que no dominan sus mercados, a desarrollar estrategias de producto incrementalistas (del tipo, "sí, pero también podemos hacer esto"), a irse
vertical, regional o tratar de capturar un nicho diferente o nuevo. Como resultado, competencia se convierte en "co-opetencia" ("co-opetition," contracción de competencia
y cooperación). Y de esta idea de co-opetencia viene la inevitable etapa de aprender a arar juntos, a enterrar las espadas o comoquiera que diga el dicho.
Esto me pasó a mí. En los días previos a la fusión de Scopus y Siebel, no había una empresa dominante en el (entonces) campo nuevo de CRM (customer relationship
management). Scopus tenía un gran producto para manejar apoyo al consumidor, asuntos de ingeniería, ciclos de vida de productos, etc. Siebel era mayormente un
vendedor de programas de automatización de ventas. Y esto no era un accidente. Cuando Scopus se enfrentaba a Siebel, cambiaba su estrategia de una de competencia
directa a lo que me gusta llamar (parafreasando a Obi-wan Kenobi: "Estos no son los androides que busca"), en esencia, redefiniendo las necesidades del cliente en carácter
algo negativo sobre Siebel, de manera que Scopus era la "mejor" solución para esas necesidades. Una táctica clásica de reposicionamiento.
Entonces pasó algo: Siebel, nadando en dinero, compró a Scopus. Sucedió de prisa, pero no sin mucho dolor. Hubo choques de cultura corporativa que vinieron como
resultado de habernos dejado creer que Siebel no era sólo un competidor, sino que también era "malo". Ahora que éramos la misma compañía, esa actitud no sólo era
equivocada, sino que estaba dañando nuestro éxito y crecimiento. De repente, la fuerza de ventas completas de Scopus no sólo se encontraba vendiendo Siebel a toda
velocidad, sino que también estaban tratando de decirle a los clientes que, aunque no estaban mintiendo antes de ser adquiridos, ahora Siebel era mejor producto que
Scopus.
Eso sí es bailar con tres pies... Golpe de lo Obvio: Hablar mal de la competencia nunca es una actitud saludable y útil. O como dijo Walt Kelly, el creador de la tirilla
cómica de Pogo: "Hemos encontrado al enemigo y él es nosotros."
A veces tiene sentido pensar en qué le va a suceder a su empresa cuando "madure". Usualmente es una de tres cosas: cambia, se queda igual o muere. Cambiar puede ser
comprar un competidor o ser comprado por uno. Puede ser dejar la empresa como está, pero vendiéndola a alguien que está acostumbrado a manejar una empresa más
grande. Quedarse igual, por desgracia, lleva a menudo a la tercera opción, que es cerrar la empresa. De manera realista, las únicas opciones son cambiar o morir. Eso
significa acostumbrarse a aceptar lo que produce la competencia, aprendiendo lo que a los clientes le gusta de ello y escogiendo si copiarlo, o mejorarlo, si puede.
Recuerde: Hoy puede estar criticando el producto de su competencia. Mañana puede estar vendiéndolo.
Don Muchow es actualmente Director de Investigación de Mercadeo en Accompany Mobile Technologies y fue Consultor Principal de Ventas de Siebel Systems. | muchow@earthlink.net
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